{h1}
cikkek

Építésszervezési tervezés

Anonim

Lásd még: Az építőipari szervezetek típusai.

Bevezetés

A vállalat belső struktúráját a Szervezeti tervezésnek nevezik. A vállalat belső szerkezete befolyásolja hatékonyságát, hatékonyságát és az új lehetőségekhez való alkalmazkodóképességet, amelyek befolyásolhatják a szervezeti eredmény szintjét.

Ez a cikk több szervezeti tervet, történelmi fejlődésüket és a legnépszerűbb tervek előnyeit és hátrányait tárgyalja.

Klasszikus szervezetelmélet

A klasszikus szervezet leggyakrabban a bürokráciával társul. A bürokrácia megtervezése Max Webernek tulajdonítható, és a 20. század elejére nyúlik vissza. Weber kijelentette, hogy az ideális vállalati struktúra szerint. A Weber ideális bürokrácia struktúrájának néhány jellemzője [107], [73]:

A pozíciók hierarchiában vannak elhelyezve

Weber szerint: "A hivatalok szervezése követi a hierarchia elvét: azaz minden alsó iroda egy magasabb felügyelete és felügyelete alatt áll." Herbert Simon [96] azonosította a hierarchia tervezésének hasonlóságát a természet és a a fizika törvényeit, amikor kijelentette: "Minden sejt a hierarchikusan egy mag, sejtfal és citoplazma szerveződése. Ugyanez igaz a fizikai jelenségekre is, mint például a molekulák, amelyek elektronokból, neutronokból és protonokból állnak.

Szakosodás

A bürokrácia alapja a specializáció, a hatalom és a kompetencia. A struktúra minden szintjén meg kell ismerni kompetenciáját, céljait és feladatait. A bürokráciában nagyon fontos a parancsot adó hatóság. A megrendelések csak ebből a hatóságból származnak, és nem másutt. A lánc minden része a bürokratikus modellben pontosan tudja a kompetenciáját, hogy ne ütközzön a dolgok más szervezetei gondozásával;

Imperszonális kapcsolat

Weber úgy gondolta, hogy az ideális bürokrácianak személytelen kapcsolatokkal kell dolgoznia. Racionális döntések meghozatalához el kell kerülni a személyes érzelmeket, mint a szenvedély, a szeretet, a gyűlölet stb.

Erős szabályok

Az ideális bürokratikus vállalat erős. A stabilitás elérése, még akkor is, ha a cégen belüli személyzet változik, minden körülményre vonatkozóan absztrakt szabályokat kell készíteni. Ez magában foglalja az összes vállalati szabályzatot; az egyes belső folyamatok specifikációitól és azok megvalósításától, a munkavállalói magatartás engedélyezésétől és tiltásától;

akciók

A stabilitás fenntartása és a munkavállalók biztonság és biztonság érzésének megteremtése érdekében különleges promóciós szabályok vannak. A promóciók az eredmények és a szenioritás alapján készülnek. Az idősebb munkavállalók (a vállalatnál töltött idő szempontjából) magasabbak a kompetencia létrájánál, és szinte lehetetlen, hogy az egyén egyszerre több promóciós szintet érjen el.

Műszaki képesítések

Az embereket képzettségük alapján foglalkoztatják. Az ideális modellben lehetetlen a mérnöki szakképzett személyzetet felvenni a menedzsment funkciókra és fordítva.

Weber modellje egy idealizált tervezés, az elmélet koncepciója, amelyet Weber úgy gondolt, hogy a 20. század elején a vállalatok számára a leghatékonyabb design. A bürokráciát azonban a szociológusok és filozófusok sokat kritizálták, például Karl Marxot. Javasolták, hogy a bürokráciát elsősorban az emberek ellenőrzésére és szigorú szabályokra használják, amelyek elfojtják az alkalmazottak lelkesedését és kezdeményezését.

A bürokráciákat sok éve használják számos cégnél, sok módosítással Weber idealizált modelljéhez. Ez a bürokrácia koncepció pragmatikus értékelését eredményezte, és sok tudós és menedzsment tanácsadó, köztük a híres Peter Drucker és mások szorosan megfigyelték, és javaslatot tettek a Weber modelljének módosítására. Warren Bennis a következő bürokrácia hiányosságokat foglalta össze: [5]:

  1. A bürokrácia nem eléggé lehetővé teszi a személyes fejlődést és az érett személyiségek fejlődését;
  2. Fejleszti a megfelelőséget és a groupthinket;
  3. Nem veszi figyelembe az informális szervezeteket, illetve a felmerülő és váratlan problémák;
  4. Ellenőrzési és hatósági rendszerei reménytelenül elavultak;
  5. Nincs jogi folyamata;
  6. Nem rendelkezik megfelelő eszközökkel a különbségek és a konfliktusok megoldása érdekében a ranglista és legfőképpen a funkcionális csoportok között;
  7. A hierarchikus megosztottság eredményeként a kommunikáció és az innovatív ötletek el vannak pusztítva vagy eltorzulnak;
  8. A bürokrácia teljes emberi erőforrásait nem használják fel a bizalmatlanság, a megtorlástól való félelem és így tovább;
  9. A bürokratikus tervek nem képesek beilleszkedni az új technológia beáramlásába vagy a szervezetbe belépő tudósokba;
  10. A bürokratikus tervek oly módon változtatják meg az egyéniséget, hogy a bürokráciában lévő személy a tompa, szürke, kondicionált emberré válik.

.

[Image source ref 73]

A tradicionális bürokratikus modellek használatának sok éve alatt a modellekben az ideális modellek módosítására került sor. A legkülönbözőbb jellemzők a centralizáció a decentralizáció és a magas, illetve a lapos szerkezetek között.

Decentralizálás

Három alternatíva van a struktúra decentralizálására: földrajzi; funkcionális; és döntéshozatal útján:

  • A földrajzi decentralizáció fő kritériuma a vállalat tevékenységének földrajzi elhelyezkedése. A mai globális világban minden nemzetközi vállalat rendelkezik bizonyos földrajzi decentralizációval, mivel számos országban rendelkezik leányvállalatokkal. Minél több cég kíván kibővíteni, annál nagyobb a decentralizáció.
  • A funkcionális decentralizáció arra koncentrál, hogy a vállalat működésének funkcionális része centralizált vagy decentralizált legyen. A céget fel lehet osztani funkcionális részlegekre (pl. IT, pénzügy, marketing, humán erőforrások stb.), De ugyanabban a részlegben ugyanazon a részlegen lehet részt venni ugyanazon a helyen és centralizált, vagy sem. A vállalat rendelkezhet egy informatikai részleggel, amely az egész vállalat irányítását az egész cégnél egy helyen végzi, vagy minden leányvállalat saját kisebb IT részleggel rendelkezik.
  • A döntéshozatal decentralizációja arra utal, hogy a vállalat rendelkezik-e olyan központokkal, ahol döntéseket hoznak, vagy sem. Úgy tűnik, hogy az ilyen jellegű decentralizáció szintje a földrajzi decentralizáció szintjéhez kötődik. Azokban a cégeknél, ahol minden leányvállalat vezetõje teljes körû felelõsséggel bír, a cégvezetõk legfõbb vezetõi csak az egész vállalati politikát és szabályokat határozzák meg, de nem a vezetõkre vonatkozó konkrét feladatokat.

Általában úgy vélik, hogy a decentralizáció jobb a centralizációnál. A decentralizált struktúrák növelik az emberek autonómiáját. Több önállósággal jön a szellemi fejlődés és az emberek saját megvalósításának lehetősége, és ezzel több elégedettséget hoz.

A globalizáció lehetőséget teremt a vállalatok számára arra, hogy más piacokra tereljenek és leányvállalataikat különböző országokban építsék, ami a decentralizáció növeléséhez vezet.

Magas és lapos szerkezetek

A "lapos " és "magas " kifejezések a vállalat irányításának hatókörét érintik. A szervezeti elemzésben a lapos és magas kifejezést használjuk a kontroll és az irányítási szintek teljes mintázatának leírására. Míg az irányítás körüli klasszikus elve az alárendeltek számát érinti, akiket egy felsőbbrendűség hatékonyan kezel, a "lapos és magas" koncepció inkább az egész szervezetre vonatkozó vertikális szerkezeti elrendezéssel foglalkozik. [73]

Míg a hagyományos bürokratikus struktúra nagyon magas, a modern szervezeti elmélet modern szemléletmódja inkább a sík struktúrákat részesíti előnyben. Valójában mindkettőnek van előnye és hátránya. A magas struktúrák jobb irányítást biztosítanak az alacsonyabb szintű vezetők számára. A vezetők kevesebb emberért felelősek, ami lehetővé teszi számukra az erősebb kapcsolatok fenntartását. A lapos struktúra jobban reagál a legfelsőbb parancsokra, mivel az útvonal rövidebb (kevesebb szint), és kisebb az információhiány az útban elfogultsága miatt. A lapos szerkezetek jobbá teszik az egyéni kezdeményezéseket és az önszabályozást is.

Modern szervezetelmélet

A Weber hagyományos szervezeti elméletének kritikája között vannak olyan érvek is, amelyek szerint "Weber valóban nem szándékozik ideális szerkezetnek lenni. Ehelyett csak a bürokráciát alkalmazta a racionális-jogi uralkodás politikai stratégiája által megfogalmazott strukturális formának [108].

Ahogy a piac a múlt század folyamán fejlődött és fejlődött, egy új jelenség nőtt - a versenyképesség. Mivel a piacon több vállalat állította elő és kínál helyettesítő (vagy pontosan) ugyanazokat a termékeket, a vállalatoknak új struktúrákat kellett átalakítaniuk, hogy hatékonyabbá váljanak. Négy szervezeti elmélet alakult ki, amelyek modern szervezetelméletet alkotnak.

  • Az első az, hogy a vállalatról mint a kölcsönható részek rendszeréről gondolkodunk. Ezt a koncepciót Open-Systemnek nevezik, és azt jelenti, hogy a vállalat együttműködik a külső környezetével. Külső információk fogadása és küldésére, valamint ezen információk alapján jár el.
  • A második azt sugallja, hogy nincs egy "tökéletes" struktúra a szervezetben. Ez a vállalat alapvető tevékenységeitől és a kulturális szempontoktól függ.
  • A harmadik megközelítés "ökológiai". Ebben a megközelítésben a céget összehasonlítjuk a természettel, ahol a természetes szelekció történik. Csak a legerősebb és legkeményebb életben marad, és a vállalat belső struktúrájának megmaradása érdekében a siker érdekében kell fejlődnie.
  • A negyedik a szervezeti tanulás ... "a tanuló szervezet nagyrészt a rendszerelméleten alapul, de hangsúlyozza a generatív felfogásnak az adaptív tanulás fontosságát a gyorsan változó környezetekben [73].

Információfeldolgozási nézet

Az információfeldolgozási nézet a vállalatra mint rendszerre összpontosít, amely információkat kap, összegyűjti, feldolgozza és gyárt. Mivel sok más hasonló rendszer működik együtt (más vállalatok és a környezet), a szervezetnek bizonyos fokú bizonytalansággal kell foglalkoznia. A bizonytalanságot Jay Galbraith határozza meg "a feladat elvégzéséhez szükséges információk mennyisége és a szervezet által már elnyert információk mennyisége között" [35].

A vállalatoknak reagálniuk kell a kívülről érkező változásokra, és alkalmazkodniuk kell a túléléshez. Tushman és Nadler [103] azt sugallják, hogy "A bizonytalanság különböző forrásait figyelembe véve, a szervezet struktúrájának alapvető feladata a munkaegységek legmegfelelőbb konfigurációja (valamint az ezek közötti egységek közötti kapcsolatok kialakítása). hatékony adatgyűjtés, feldolgozás és terjesztés. '

Tushman és Nadler megfogalmazzák a következő javaslatokat egy információfeldolgozási elméletről:

  • A különböző szervezeti struktúráknak különböző kapacitása van a hatékony információfeldolgozáshoz;
  • A szervezeti alegységek feladata bizonytalanságuk mértékében változik;
  • Ha a szervezetek (vagy részegységek) idővel különböző feltételekkel szembesülnek, akkor a hatékonyabb egységek hozzáigazítják struktúráikat, hogy megfeleljenek ezeknek a változásoknak az információfeldolgozási követelményekben;
  • Mivel a munkahelyi bizonytalanság növekszik, szükség van a megnövekedett információ mennyiségére, így a fokozott információfeldolgozási kapacitás szükségességére is;
  • Egy szervezet hatékonyabb lesz, ha egyezik az információfeldolgozási követelményeknek a szervezet és az információfeldolgozó kapacitás között a szervezet struktúrája között.

A piaci vállalatok versenyképességének növekedése miatt a vezetők új, jobb szervezeti struktúrákat kerestek. A XX. Század utolsó tizenöt évében számos széles körben elismert szervezeti struktúra alakult ki és sikeresen alkalmazható:

  • Projekttervek;
  • Mátrix tervek;
  • Hálózati tervek;
  • Horizontális tervek;
  • Virtuális szervezetek.

Projekttervek

A modern üzleti trend az, hogy nem csak árut kínál a szolgáltatásoknak. A vállalatok szakosodása azt jelenti, hogy az ügyfelek fő üzleti tevékenységükre és támogatói szolgáltatásaira összpontosítanak, amelyekhez megfelelő partnerektől kiegészítő szolgáltatásokra van szükség. A teljes szolgáltatás (egyablakos ügyintézés) számos tevékenységet tartalmaz a beszállító számára. A "teljes szolgáltatás" projektmenedzsmentként kezelhető. A vállalatnak az egész üzleti ciklust az ügyféllel való kommunikáció során kell kezelnie, és meg kell hatalmaznia a termék előállításának, fejlesztésének és továbbadásának szükségességét.

Ezen túlmenően a vállalatnak sok olyan egyidejű projektje lehet, amelyek különböző típusú outputokat produkálnak, ellentétben a klasszikus vállalati struktúrával, ahol a vállalat csak központilag meghatározott kimeneti típusokat termel. Ebben a társasági formában nem lehet központilag azt tervezni, hogy mit csinál minden egyes egység, mert minden projektnek valami másra van szüksége. Ennek az üzleti stratégiának a támogatása érdekében jelent meg a projekt tervezési struktúrája.

Ne feledje, hogy mindkét projekt a vállalat ugyanazon egységeit (részlegeit) használja, de különböző célokra. Ez tipikus, de konkrét célokra ennek a tipikus projektstruktúrának a módosítása.

A másik dolog, amelyre szükség van, ha a vállalat projekttervezési struktúra elfogadására törekszik, a menedzsment különböző stílusai. A változás mindenütt történik, mindenütt. Ehhez dinamikus tevékenységekre van szükség az egész struktúra sikeres kezeléséhez. A menedzsereknek inkább az emberi erőforrások irányítására kell irányulniuk, mint szigorú, funkcionális szabályokra. A projektcsoportok közötti jó kapcsolatok elengedhetetlenek a hatékonyság eléréséhez. A projektszerkezet a menedzsment koncepciója, nem csak a strukturális szervezeti forma.

Mátrix tervek

A mátrixszerkezet az egyik leginkább alkalmazott szervezeti struktúra. A mátrixszerkezet a funkcionális és a projektszervezési formák kombinációja.

Egy mátrix szervezetben minden projektmenedzser közvetlenül jelentést tesz az általános igazgatónak (a nagyvállalatoknál lehet több szint). Mivel minden projekt potenciális profitközpontot képvisel, a projektmenedzser által használt erő és hatóság közvetlenül a vezérigazgatótól érkezik. A projekt menedzserének teljes felelőssége és elszámoltathatósága van a projekt sikeréhez. A funkcionális részlegek (például a K + F stb.) Funkcionális felelőssége a projekt műszaki kiválóságának fenntartása. Minden funkcionális egységet egy funkcionális menedzser vezeti, amelynek elsődleges felelőssége biztosítani az egységes technikai bázis fenntartását, és minden rendelkezésre álló információt kicserélni minden egyes projekthez.

A mátrix szerkezet fő különbsége az, hogy ugyanazt a mértékegységet sok projekt használja. A projektvezetők feladata, hogy mit csináljanak, és mikor. A mátrix struktúrákat használó vállalatok megfigyelése azt mutatja, hogy [...] a mátrix struktúrákban a tagok közötti kölcsönhatás és a magas szintű felelősségük miatt általában a mátrixszervezetek nagyobb munkabér-elégedettséggel rendelkeznek "[93].

Vízszintes tervek

Jelenleg az "ügyfélközpontú" megközelítés a "helyes út" -ként van felismerve, hogy a vállalatok fejlődjenek. A horizontális szervezetek olyan csapatokból állnak, amelyek az üzleti folyamatok köré szerveződnek, nem pedig a funkcionális részlegiséggel. A csapatok felelősek az általuk létrehozott eredményekért. Ezeket méri és az embereket a csapat eredményei szerint jutalmazzák, nem pedig az egyéni teljesítményt. Ez a megközelítés jobban összpontosít a feladatra, nem pedig az egyéni szakmákra.

Ahhoz, hogy sikeres legyen a horizontális struktúra, minden munkavállalót teljes körűen tájékoztatni kell és képzettnek kell lenniük. A csapat közötti kommunikáció döntő jelentőségű. Az embereknek teljes körű adatokkal kell rendelkezniük, nem csak néhány részről, és ezen információkkal együtt értelmezhetőnek kell lenniük ahhoz, hogy jobb döntéseket hozhassanak.

Szintén jellemző a közvetlen kapcsolat a csapattagok és a beszállítók vagy az ügyfelek között. Ez kevésbé előítéletet ad az információkhoz, mintha a szervezet sok rétegén átmenne, és lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljanak az ügyfelek igényeire vagy problémáira.

Amint azt Byrne [15] megállapította, számos amerikai nemzetközi vállalat, mint az AT & T, a Motorola, a GE, a Xerox és mások elfogadták a vízszintes struktúrát, hogy növeljék hatékonyságukat.

Virtuális szervezet

A virtuális szervezetek a környezeti változásokra adott válaszként jelentek meg, amely gyors, olcsó és minőségi megoldásokat követel meg. Egy meghatározás azt sugallja: "Egy virtuális szervezet vagy vállalat olyan, amelynek tagjai földrajzilag elkülönülnek, általában a számítógépes e-mailek és a csoportos munkák révén dolgoznak, miközben másoknak tűnnek, hogy egyetlen, egységes, valódi fizikai helyszínű szervezet legyen." [109] . Egy másik célorientált definíció szerint: "A virtuális szervezet olyan vállalatok ideiglenes hálózata, amelyek gyorsan találkoznak a gyorsan változó lehetőségek kihasználásában " [73]

Más szóval leírhatjuk, hogy a korszerű információtechnológia által összekapcsolt cégek nagy szövetsége, különböző háttérrel, de ugyanazon célra összpontosítva. Ez az együttműködés a vállalatok számára versenyelőnyt biztosít a vállalatok számára, amelyeket egyedül nem tudnak elérni. A [12] és a [73] -ben összefoglalt adatok szerint a virtuális szervezetek kulcsfontosságú jellemzői:

  • Technológia: Az információs hálózatok segítik a távoli vállalatok és vállalkozók összekapcsolását és együttműködését.
  • Opportunizmus: A partnerségek kevésbé állandóak, kevésbé formálisak és inkább opportunistaak. A vállalatok össze fognak kapcsolódni, hogy megfeleljenek az összes konkrét piaci lehetőségnek, és gyakrabban szétesnek, ha a szükség elpárolog;
  • Nincs határok: Ez az új szervezeti modell újra meghatározza a vállalat hagyományos határait. A versenytársak, a beszállítók és az ügyfelek közötti nagyobb együttműködés megnehezíti annak meghatározását, hogy egy vállalat véget ér, és egy másik kezdődik;
  • Bízás: Ezek a kapcsolatok sokkal jobban támaszkodnak a vállalatokra, és sokkal nagyobb bizalmat igényelnek, mint valaha. Együtt járnak az "együttélés" érzésével, ami azt jelenti, hogy az egyes partnerek sorsa a másiktól függ;
  • Kiválóság: Mivel minden partner alapvető erőfeszítéseket tesz az erőfeszítésre, előfordulhat, hogy létrehozhat egy "legjobb minden" szervezetet. Minden egyes funkció és folyamat világszínvonalú lehet - amit egyetlen vállalat sem érhet egyedül.

Üzleti klaszterek

Annak ellenére, hogy az üzleti klaszter nem szervezeti felépítése a valóságos értelemben, még mindig része a szervezeti elméletnek. Az üzleti klaszter több olyan vállalkozásból áll, amelyek formális, folyamatos társulást kötöttek annak érdekében, hogy közös tevékenységeket folytathassanak és maximális hasznot húzzanak az ilyen szinergiából. [105] Ez nagyon hasonlít a virtuális szervezet meghatározására. Egy adott régióban a hasonló jellegű vállalatoknak szorosan együtt kell működniük.

Ezek az egyesületek számos előnyhöz juttatják tagjaikat; a szakosodás, az egységenkénti alacsonyabb költségek, a nyersanyagokhoz való jobb hozzáférés, a termelés megtakarítása és a kétoldalúan hasznos együttműködés az intézményekkel (egyetemek, kutatóintézetek, tanácsadó cégek stb.), és különösen fontos az önkormányzatok támogatása.

Az üzleti klaszter struktúrája általában a következőkből áll:

  • Alapvető vállalkozások: Azok a vállalkozások, amelyek a klaszter vezető résztvevői, gyakran bevételeik nagy részét a klaszter határain túlnyúló ügyfelektől kapják;
  • Támogató vállalkozások: azok a vállalkozások, amelyek közvetlenül és közvetve támogatják a klaszter magját. Ezek magukban foglalhatják a speciális gépek, alkatrészek, nyersanyagok szállítóit; és szolgáltató cégek, beleértve a pénzügyi / kockázati tőke, ügyvédek, design, marketing és PR. Gyakran ezek a cégek nagyon szakosodtak, és fizikailag az alapvállalatokhoz közel helyezkednek el;
  • Puha támogató infrastruktúra: A nagy teljesítményű klaszterben a központi és a támogató vállalkozások működése elszigetelten működik. A sikeres klaszterek közösségi szintű részvétellel rendelkeznek. A helyi iskolák, egyetemek, szakiskolák, helyi kereskedelem és szakmai szervezetek, gazdasági fejlesztési ügynökségek és mások támogatják tevékenységüket, és kulcsfontosságú összetevők a nagy teljesítményű klaszterben. Ennek a puha infrastruktúrának a minősége és a benne rejlő csapatmunka mennyisége nagyon fontos kulcsa a klaszter fejlesztésének;
  • Kemény támogatási infrastruktúra: ez a támogató fizikai infrastruktúra: utak, kikötők, hulladékkezelés, kommunikációs összeköttetések stb. Az infrastruktúra minősége legalább a versenyképes helyszíneknek kell megfelelnie, akár helyiek, akár távolabbiek.

A piac számos vállalatának versenynyomásának fenntartása érdekében szisztematikusan kell összegyűjtenie a versenytársakkal kapcsolatos információkat, és ezen információk alapján döntéseket kell hoznia. Az információ összegyűjtése néha problémát jelent a kis- és középvállalkozások (kkv-k) számára, nem csak pénzügyi vagy személyi okokból, hanem azért is, mert a kkv-k nem tudják, mit akarnak kideríteni, vagy nincs elég idő a részletes elemzésre.

Ezért logikus, hogy ebben a helyzetben a vállalatok csoportosíthatnak egy klasztert, és feladatokat rendezhetnek a tagok között. Ezután lehetővé válik egy olyan rendszer támogatása is, amely teljesen vagy részben automatizált az adott területen található információk megtalálásához, rendezéséhez és elemzéséhez.


A cikk szövege a David Eaton és a Roman Kotapski "Üzletépítéssel foglalkozó vállalatirányítás" című szakaszán alapul. Az eredeti kézikönyv 2008-ban jelent meg. Az LdV program, a projektszám: 2009-1-PL1-LEO05-05016 "Közös tanulási eredmények az európai építésvezetők számára" című projekt keretében készült.

Itt egy kissé módosított formában jelenik meg, a Chartered Institute of Building engedélyével.

--CIOB

Ajánlott

1c: Előkészítés és rövidítés (szállítói kinevezések)

BIM eszközkészlet

Top 10 felhőkarcoló található az Egyesült Arab Emírségekben